Znam dobrych strategów, którzy patrzą daleko wprzód i obierają właściwe kierunki działań. Lecz nie potrafią swojej strategii przekazać jasno i zwięźle. Snują kwieciste opowieści na briefingach przed całą firmą lub w rozmowach w kuchni przy kawie. Ale każdy pracownik rozumie te opowiadania inaczej lub nie potrafi przełożyć pięknych wizji na konkrety codziennych działań. A skoro nie widzi tego przełożenia, to po pewnym czasie zaczyna puszczać kolejne ogólnikowe opowiastki mimo uszu.

Dlatego warto jest spisać firmowe strategie w sposób formalny. I uzupełnić wzniosłe przemówienia prezesa o konkretne diagramy, pokazujące schematyczny battle plan dla firmy. Inwestycja w stworzenie i utrzymanie takiego opisu pozwoli m.in.:

• zwiększyć szansę na realizację strategii,
• ułatwić zarządzanie zmianami strategii,
• zachować pamięć organizacyjną.

Formalny opis

Dobrze spisana strategia jest przede wszystkim spisana. Opuściła umysł twórcy, który, ubierając ją w słowa, poukładał swoje myśli. Odbiorcy zapoznają się z nią w dowolnym momencie (nie tylko podczas briefingów), mogą przemyśleć i zgłaszać wątpliwości, aby twórca doprecyzował znaczenia. Zmniejsza się ryzyko nieporozumień, rośnie jakość komunikacji – kwestie niezwykle istotne, zwłaszcza przy pracy zdalnej.

Opis strategii powinien odpowiadać na trzy podstawowe pytania: CO ROBIMY? JAK? PO CO? Zawiera zatem wykaz kierunków działań, które pracownicy wykonują w codziennej pracy. Jeśli istnieją strategiczne wymogi dotyczące sposobu ich realizacji, wówczas i one powinny być wskazane. Jasna musi też być motywacja podejmowanych działań: jakie spełniają cele oraz w jaki sposób (czy bezpośrednio czy ograniczając ryzyka lub wspierając inne działania).

Dobry opis strategii precyzyjnie przedstawia wyżej wymienione elementy, lecz jednocześnie jest na tyle zwięzły, że nie odstrasza czytelników swym rozmiarem (idealnie jeśli przyjmuje łatwą w odbiorze formę graficzną). Powoduje to, że stworzenie takiego opisu jest trudnym zadaniem. Na szczęście są metody, które to ułatwiają. Teoretycznego fundamentu dostarcza standard BMM. Zgodna z nim jest np. technika Policy Charter. W dalszej części artykułu, przekonując do formalnego spisania strategii, mam na myśli spisanie w oparciu o jedną z takich notacji. W przykładach posługuję się zapisem zgodnym z Policy Charter (szczegółowy opis tej metody zawarłem w artykule Policy Charter jako formalny opis strategii).

Większa szansa na realizację strategii

Skończyły się czasy wielkich osiągnięć genialnych jednostek. Dziś sukcesy przynosi praca zespołowa, też w biznesie. Choć w potocznym rozumieniu za strategię w firmie odpowiada zarząd, to przecież na jej faktyczne powodzenie wpływ mają codzienne decyzje pracowników każdego szczebla.

Aby decyzje te były w sposób świadomy i celowy podejmowane zgodnie ze strategią, zespół musi tę strategię jednoznacznie rozumieć.

Zobaczmy jak to może wyglądać w obszarze rozwoju usług IT. Strategia kojarzy się tu głównie z domeną sprzedaży: pozyskanie klientów, budowa oferty, analiza rynku itp. Ale pamiętajmy, że architekci i programiści prawie codziennie podejmują praktycznie nieodwracalne decyzje o długofalowych konsekwencjach.

W pierwszym przykładzie mamy firmę, która oferuje usługi dużym klientom, integrującym się po API. Jeśli nowy klient ma specyficzne wymagania, wówczas dział IT wycenia i realizuje rozbudowę API na zamówienie. Czasami, by zamknąć deal, zarząd się zgadza by do projektu dopłacić. Uzasadnia stratę jako strategiczną inwestycję, np. zakłada, że te dodatkowe mechanizmy wzbogacą ofertę i będą sprzedawane wielokrotnie. Niestety ta intencja nie zawsze jest wyraźnie komunikowana. Na niższym szczeblu nie powstają żadne narzędzia ani procesy ją wspierające:

• brak kontroli kto za co zapłacił powoduje, że nowe funkcjonalności są dodawane do API tak, że dotychczasowi klienci dostają je za darmo;
• nowe funkcje nie mają swoich opisów marketingowych, nie są reklamowane;
• zamówienia nie są oceniane pod kątem szerokiej przydatności i dopasowania do oferty.

W efekcie nikt inny nie kupi funkcjonalności, do której firma dopłaciła.

Inny przykład: zarząd wie, że firma ma świadczyć usługi przede wszystkim dla przedsiębiorstw. Ale decyduje się rozwijać produkt stopniowo i zacząć od użytkowników indywidualnych. Dział IT dostaje specyfikację wymagań i zgodnie z nią buduje mechanizm kont prywatnych. Gdy po pierwszych sukcesach nadchodzi czas na włączenie firm, okazuje się, że przyjęte rozwiązania utrudniają grupowanie użytkowników w organizacje. Kilka lat później wciąż nie daje się uruchomić niektórych usług na poziomie firmy lecz trzeba włączać je każdemu użytkownikowi osobno.

Jasny opis strategii zwiększy szanse na jej realizację bo poprawi jej zrozumienie u pracowników, którzy powinni urzeczywistniać ją w swoich codziennych decyzjach.

Lepsze zarządzanie

Zdolność adaptacji strategii do zmieniających się warunków, to dla wielu firm kluczowy czynnik sukcesu. Zarządzanie taką zmianą jest jednak trudne, jeśli jedyne co możemy zrobić to jedną kwiecistą opowieść zastąpić inną. Zarząd musi stale upewniać się, że na pewno został dobrze zrozumiany i powoli wplątuje się w micromanagement.

Formalny opis strategii, który zmusza do rozbicia jej na elementy składowe, pozwala lepiej określić zakres wprowadzanych zmian, by kontrolować ich przebieg.

Dla przykładu weźmy klub piłkarski. Działa tam wiele jednostek (finanse, obsługa budynku, marketing itp) w tym oczywiście zespół piłkarzy. Celem wszystkich jest wspólna wizja: Być klubem ekstraklasy, ale każdy dział ma swoją własną misję. Misją zespołu może być np. Wygrywać mecze dla prezesa i kibiców.

Trener, oceniając stan zespołu, przyjmuje strategię i opisuje ja jak na poniższym diagramie.

Przede wszystkim trener rozbił główne zadanie (wygrywać mecze) na dwa mniejsze cele: strzelać bramki i nie dać strzelić sobie (podobnie można rozbić np. Zwiększenie zysków na oddzielne Zwiększenie przychodów i Zmniejszenie strat), dzięki czemu może skupić uwagę na mniejszym problemie.

Po określeniu celów trener ustala jakie taktyki (kierunki działań) przyjąć by cele osiągnąć. Zastanawia się czy są tam ryzyka, utrudniające realizację celu i ocenia czy są akceptowalne. Jeśli nie, przyjmuje dodatkowe taktyki lub polityki.

W naszym przykładzie trener postanawia przyjąć taktykę gry pozycyjnej. Składa się ona z szeregu elementów: podania prostopadłe, dośrodkowania itd. Mierzenie ich skuteczności jest dobrym KPI, w oparciu o który da się stawiać cele krótkoterminowe: do końca kwartału zwiększyć skuteczność podań prostopadłych o 15%.

Taka strategia nie jest wykuta w kamieniu. Ona może i powinna się zmieniać. W pierwszym kwartale roku trener, znając skuteczność podań zawodników, ocenia ryzyko utraty piłki na zbyt wysokie. I przyjmuje politykę gry krótkimi podaniami. Jednocześnie chce to zmienić, więc na treningach ćwiczy ten element, bo liczy, że pod koniec roku będzie mógł z polityki zrezygnować.

Klarowny opis strategii uwidacznia jej elementy, pozwalając sprawniej nimi zarządzać.

Corporate memory

W znanej anegdocie córka pyta mamę: Czemu zawsze kroimy kurczaka na pół przed pieczeniem? na co pada odpowiedź Moja mama zawsze tak robiła ale nie wiem czemu. Pytają zatem babcię a ona odpowiada: Bo mieliśmy małą brytfankę i cały kurczak się nie mieścił. Czy w pracy nie mamy podobnie? Czy nie zdarza się, że nasi pracownicy wykonują bezsensowną pracę, tylko dlatego bo zawsze się tak robiło? Utrzymywanie zbędnych procesów oznacza nie tylko marnotrawstwo zasobów. Powodować może też spadek zaangażowania członków zespołu.

Z drugiej strony są też działania, które należy utrzymać, chociaż z pozoru nie przynoszą wartości. Mnóstwa przykładów dostarczają zasady bezpieczeństwa czy przepisy drogowe. Wiele razy parkowałem na chodniku i nigdy nic się nie stało, mówi kierowca, którego nie było w pobliżu, gdy osoba niepełnosprawna omijała jego auto zjeżdżając wózkiem na jezdnię.

Zatem niezwykle ważne jest, by dbać w organizacji o dobre zrozumienie motywacji działań, czyli dlaczego i po co coś robimy. Dbać a nie zadbać, bo jest to ciągła aktywność a nie jednorazowa czynność. U podstaw wszelkich cyklicznych spotkań, warsztatów i szkoleń leży odpowiednie spisanie i zarządzanie wiedzą, by pamięć organizacyjna nie była ulotna.

Zasady i procesy obowiązujące w firmie pochodzą z wielu miejsc. Są to m.in. przepisy prawa, zapisy w umowach, instrukcje BHP itd. Jednym z tych źródeł są obrane strategie. Zarząd określa w nich cele, wyznacza kierunki, określa ryzyka i sposoby ich ograniczania. Te elementy nie mają tymczasowego charakteru. Nie są treścią najbliższego projektu. Nie ograniczają się do nadchodzącego kwartału. One stanowią fundament długofalowych działań. Są wśród nich zarówno nowe inicjatywy jak i przedsięwzięcia, na które firma zdecydowała się dawno temu, z których nie można zrezygnować. A zatem na pewno muszą być zapamiętane w pamięci organizacyjnej. A pomóc w tym może ich formalne spisanie.

Przykład 1: Cotygodniowy status z prezesem

Znajomy opowiedział mi przykład ze swojej firmy. Kilka lat temu, ówczesny prezes, zainicjował cotygodniowe spotkania wszystkich kierowników z prezesem. Omawiano tam status bieżących prac i aktualne wyzwania. Jednak nie to było celem zebrań. Motywacją prezesa było ograniczenie ryzyka, że cele strategiczne nie będą realizowane a kierownicy będą prowadzić projekty niezgodnie z duchem firmy. Gdyby to narysował, mógłby uzyskać taki diagram:

Lata mijały, firma rosła, kierowników przybywało, prezesi się zmieniali. A spotkania stały się tradycją, która trwa do dziś. Kolega narzeka, że choć wszyscy wiedzą dlaczego się spotykają, to nikt już nie wie po co.

Gdyby sens tych zebrań został przez pierwszego prezesa przedstawiony jak na powyższym diagramie, wówczas kolejni prezesi byliby bardziej skłonni podjąć się regularnej oceny wskazanego ryzyka. Wówczas mieliby szansę stwierdzić, że problem już nie występuje, bo:

• po podziale firmy na nowe jednostki PMowie realizują strategiczne cele swoich działów a nie całej firmy więc spotkania miałyby większy sens na niższym szczeblu;
• na przestrzeni lat umocniła się kultura pracy na tyle, że nie ma już problemu ze stylem działań kierowników.

Zatem klarowne zapisanie motywacji działań pomaga naszym następcom z nich zrezygnować, gdy motywacja ustąpi.

Przykład 2: Compliance

Jak już wspomniałem, źródłami zasad i procesów w firmie mogą być m.in. strategia lub przepisy prawa. W Autenti (firmie, w której pracowałem) oba te źródła się łączą. Autenti działa w obszarze usług zaufania, na pograniczu prawa i technologii. Odpowiedni dobór aktów prawnych, kształtujących oferowane przez firmę rozwiązania, jest podstawą jej strategii.

Jednym z najważniejszych celów firmy jest Zaufanie klientów. Klienci budują na narzędziach dostarczanych przez Autenti kluczowe procesy, więc muszą mieć pewność, że platforma:

• gwarantuje poprawność złożonych podpisów a podpisane dokumenty mogą stanowić wartość dowodową w ewentualnych postępowaniach sądowych;
• chroni przesłane dokumenty i dane przed dostaniem się w niepowołane ręce;
• będzie niezawodna i stabilna.

We wszystkich tych obszarach prowadzone są nieprzerwane działania już od lat. Są to nie tylko projekty IT (w tym też działania o charakterze konserwacyjnym – postrzegane w wymiarze strategicznym) lecz także cykliczne szkolenia, wewnętrzne procedury, polityki itd. Przedstawia to poniższy diagram – wycinek strategii firmy (nieco zmodyfikowany na potrzeby artykułu):

Kwestia zgodności z przepisami jest tutaj jednocześnie kluczowa i kłopotliwa. Kluczowa, bo jest fundamentem sensu istnienia całej firmy. Kłopotliwa, ponieważ w codziennej pracy, przy nieustannym rozwoju, w gąszczu nowych pomysłów – łatwo zapomnieć, które elementy systemu można zmieniać a które odpowiadają za zgodność z regulacjami. Musimy pamiętać, że na poprawność podpisu wpływ ma wiele czynników: prezentacja dokumentu, sposób zbierania dowodów, mechanizmy zabezpieczeń itd. Musimy pamiętać które zapisy, z których aktów prawnych są w ten sposób realizowane. Muszą o tym pamiętać nie tylko nasi prawnicy lecz też managerowie i analitycy zlecający zmiany, programiści je implementujący oraz testerzy, którzy na końcu weryfikują zgodność rozwiązania z przyjętymi normami.

Wyzwaniem dla tej pamięci jest długi okres życia produktu. O regulacjach musieli pamiętać nasi poprzednicy – koleżanki i koledzy, którzy budowali platformę kilka lat temu. I będą musieli pamiętać nasi następcy – gdy nadejdzie czas na budowę kolejnej wersji systemu.

Nawiasem mówiąc: dokumentacja techniczna nie może być jedynym miejscem, w którym te informacje będą spisane. Bo wymogi compliance to nie są wymagania systemowe: podlega im cały biznes, nie tylko oprogramowanie. Kształtują nasze wewnętrzne procesy, wyznaczają zasady, określają zakresy uprawnień, wpływają na nasze decyzje. Reguły biznesowe wynikające z regulacji muszą być spisane i zarządzane niezależnie od rozwoju usług IT.

Bezpośrednią motywacją do utrwalania wymogów compliance w pamięci organizacyjnej firmy, była strategiczna decyzja zarządu o nałożeniu na firmę ograniczeń zgodnych z wybranymi regulacjami. Wyraźne wskazanie tej decyzji w strategii przypomina nam, że nie jest to jedynie zdarzenie historyczne lecz decyzja, która kształtuje naszą teraźniejszość.

W ten sposób formalny opis strategii pomaga nam nie zapomnieć jaki jest sens naszych działań i świadomie je kontynuować.

Podsumowanie

Warto jest spisać firmowe strategie w sposób formalny. Zwiększa to szansę na ich realizację dzięki lepszemu zrozumieniu przez pracowników. Ułatwia również zarządzanie strategią, bo wiadomo które elementy podlegają zmianie. W dodatku formalny opis zachowuje w sobie historię podjętych strategicznych decyzji, co wpływa na poprawę pamięci organizacyjnej.

Wytyczenie strategii to tylko część sukcesu. By wcielić ją w życie, trzeba umieć ją zakomunikować współpracownikom. Jej losy w dużej mierze zależą od tego jak to zrobimy.