Niniejszy artykuł wyjaśnia jak spisać strategię przy pomocy metody Policy Charter: jednej z technik formalnego opisu strategii.

Artykuł nie dotyczy tworzenia strategii. Tworzenie i spisywanie to dwie różne czynności. Podobnie jak przy pisaniu powieści: czym innym jest wymyślić fabułę a czym innym ubrać ją w słowa. Podobnie jest ze strategią. Można opracować świetny plan, ale to od sposobu jego prezentacji zależy jego realizacja. Nie jestem strategiem: nie wiem jakie działania dobrać by zapewnić komercyjny sukces. Ale wiem jak strategie opisywać.

Czy w ogóle warto spisywać strategię? A może wystarczy, że będzie ona w głowie firmowego stratega – zawsze dostępnego, chętnego do jej opowiadania? Na to pytanie odpowiadam w innym artykule, pt. Warto spisać strategię.

Miejsce strategii w firmie

Zanim przystąpimy do opisywania strategii, zastanówmy się nad jej miejscem w firmie. Pomoże w tym poniższy diagram:

Wizja opisuje stan firmy w przyszłości – ambitny (być może nierealny) i dalekosiężny. Np.: Be the city’s favorite pizza place albo Być europejskim centrum usług transportowych. Firma przyjmuje jedną wizję.

Następnie zarząd decyduje jakie przedsięwzięcia mogą tę wizję urzeczywistnić. Formułuje je w postaci misji i powierza ich realizacje jednostkom. Takie jednostki (zorganizowane w ramach business unitów albo wokół business capabilities – tutaj różne nazwy funkcjonują) próbują realizować swoje misje obierając różne strategie.

Zatem wizja to rodzaj celu, do którego dąży cała organizacja. Wizja jest jedna.
Misja to środek realizacji, który ma ten cel urzeczywistnić. Misji może być wiele.
Strategia jest częścią planu realizacji misji, reprezentując kluczowe kierunki działań.

Taki opis strategii to fragment definicji podanej w standardzie Business Motivation Model (BMM) [1] (zainteresowanych odsyłam tam po więcej szczegółów na temat elementów biznesowych planów). Ale ja lubię myśleć o strategii mniej formalnie. I definiuję ją jako wysokopoziomowy opis działań, który odpowiada na pytania co robimy, jak i po co? Jest na tak wysokim poziomie by móc opisać ogół naszych działań, ale nigdy nie wychodzi poza zakres konkretnej misji.

Misja

Misja wskazuje bieżącą działalność operacyjną. Czyli co robimy w firmie na co dzień. Nie w ramach aktualnego sprintu czy danego projektu. Nie dziś czy jutro. Ale ogólnie: jaki jest sens obecności naszego działu w firmie, po co firma nas zatrudnia. I jak to się wiąże z wizją firmy. (Przy okazji: spisanie tego czym się zajmujemy pozwala dodatkowo wskazać czym się NIE zajmujemy; czyli dlaczego dany projekt czy klient nie pasuje do naszego działu lub produktu).

Uwaga: Tu nie chodzi o misję marketingową, do zamieszczenia na stronie czy w broszurze. Nie piszemy tutaj, że czynimy świat lepszym, ratujemy planetę itd. Na użytek wewnętrzny firmy określamy po prostu co robimy i dla jakiego klienta. Żadnej donkiszoterii.

Misja ma określoną strukturę. Powinna składać się z następujących trzech części, zwięźle wyrażonych w jednym zdaniu:

czynność (an action part)
wyróżnik usługi lub produktu (a product or service part),
beneficjentów (a market or customer part).

Ronald Ross w książce pt. Building Business Solutions [2] podaje taki przykład misji dla jednostki w dużym banku:

To offer a retirement savings plan product to customers of all ages.

I rozbija na części:

to offer – czynność
a retirement savings plan product – wyróżnik usługi
to customers of all ages – beneficjenci.

Sformułowanie dobrej misji nie jest rzeczą łatwą. W swojej karierze zawodowej zrobiłem to w zasadzie tylko raz (nie licząc próbnych misji wyrzuconych do kosza), określając misję, która opisuje to, co w Autenti robi zespół Enterprise:

Dostarczać klientom enterprise z UE narzędzia do automatyzacji dopasowanych procesów biznesowych wspomaganych usługami zaufania.

Tutaj za każdym słowem kryją się dodatkowe definicje, ustalenia, kompromisy. Co to znaczy dostarczać? Co to są narzędzia? Co to znaczy dopasowanie? Do omawiania takiej misji w firmie mamy specjalną prezentację, gdzie każde słowo ma przynajmniej jeden slajd wyjaśnienia. Przesada? Raczej jedyny sposób na zwięzłe przekazanie lat wiedzy i doświadczeń, które tę misję ukształtowały.

Opis strategii metodą Policy Charter

Policy Charter to technika opisana przez R. Rossa w czwartym rozdziale książki pt. Building Business Solutions [2]. Wg niej strategię buduje się z czterech typów klocków: cele, taktyki, polityki i ryzyka. Są ich definicje, zasady jak je łączyć i propozycje jak je narysować na diagramie. I tyle. Po zrozumieniu zasad można zacząć budować.

Cele

Cel – Po ang. goal. Cel długofalowy, nieokreślony w czasie (w odróżnieniu od objective, który ma czas i zadany rezultat). Tłumaczy po co coś robimy.

Przykłady takich celów to Zwiększenie przychodów albo Zadowolenie klientów. Na określanie metryk, KPI i OKRów (typu Poprawienie wyników NPS o 5% do końca grudnia) przyjdzie czas później.

Taktyki

Taktyka to kierunek działań, czyli co zdecydowaliśmy się robić, żeby realizować cele. Nie są to działania określone czasowo jak projekty. To są nasze day-to-day operations, czyli czym się zajmujemy na co dzień.

Mimo podobnego opisu taktyka i misja nie są tożsame. Misja określona jest na tak wysokim poziomie ogólności by objąć wszystkie działania. Taktyki mają węższy zakres. Przykładowo: dzisiaj przeprowadzasz wywiady z użytkownikami, więc realizujesz taktykę Product Discovery, jutro będziesz prezentować demo na spotkaniu z nowym klientem, w ramach taktyki Sprzedaż bezpośrednia, ale wszystko to w ramach tej samej misji.

Taktyka podpięta bezpośrednio pod cel lub ryzyko – wskazuje że realizuje ten cel lub ogranicza ryzyko. Podpięta pod inną taktykę lub politykę – jest jej uzupełnieniem, wspiera ją.

Ryzyka

Ryzyko to coś co nas może powstrzymać w osiągnięciu celu, utrudnić lub uniemożliwić realizację obranego kierunku działań.

Niektóre są akceptowalne, inne nie. Można je łagodzić politykami lub dodatkowymi taktykami.

Polityki

Polityka daje wskazówki jak coś robić. Może być reakcją na ryzyka lub dodatkowo kształtować przyjęte taktyki. Sama polityka jest określona nieformalnie, ale mogą z niej wynikać reguły biznesowe, które już muszą być jednoznaczne.

Niestety polityki kojarzą się zwykle z nudnymi regulaminami i wydaje się, że są domeną tylko działu prawnego: polityka cookies, polityka ochrony danych osobowych itd… Ale polityką może być też dokument, przyjęty na zasadzie: “hej! nie obchodzi nas jak dokładnie wygląda Wasz proces robienia Czegoś Tam ale jak to robicie to pamiętajcie o tym i o tamtym i że powinniście tamto i siamto”. Chodzi o to, że kierownictwo pozostawia szczegółowe kształtowanie procesów biznesowych w rękach podwładnych ale przez polityki określa ich najważniejsze (strategiczne) parametry.

W Policy Charter polityki są wyrażane w formie krótkich zdań wyrażających powinność (powinno, nie powinno). Zwykle to wystarczy, żeby wyrazić intencję. Ale w razie potrzeby pod takim zdaniem można też ukryć odniesienie do bardziej obszernych dokumentów, np. do polityki jakości czy bezpieczeństwa. A tam w kilku akapitach albo na kilkunastu stronach spisane będą ogólne zasady jakimi pracownicy powinni się kierować realizując zadania.

O czym warto pamiętać?

Unikać żargonu IT

Policy Charter nie służy do dokumentowania systemów informatycznych ale do opisu biznesu. Systemy ERP mogą się zmieniać ale strategia pozostanie ta sama. Ważne by w spisywaniu strategii unikać słownictwa ze świata IT, bo to z automatu wyklucza osoby nietechniczne. Tutaj ma być pure business.

Uwaga na niejasną motywację

Należy unikać skrótów myślowych i dbać by połączenia między elementami były dla wszystkich zrozumiałe. Ross w [3] podaje poniższy przykład, w którym firma postanawia udzielać zniżki w celu zwiększenia przychodów:

Teraz łatwiej zrozumieć przesłanie: zyski zwiększą się dzięki pośrednikom, których pozyskamy zniżkami.

Chodzi o działania, nie o funkcjonalności produktu

Na początku korzystania z tej techniki dużą trudność sprawiło mi zrozumienie, że w strategii nie powinienem spisywać konkretnych funkcjonalności tworzonego przez nas produktu. Zamiast tego musiałem spojrzeć na pracę mojego zespołu z lotu ptaka, żeby zrozumieć co tak naprawdę robimy na co dzień.

Taktyką nie jest Dostarczanie funkcji grupowania podpisujących (cokolwiek by ta funkcja nie robiła) ale Wdrażanie funkcji na żądanie klientów albo Rozbudowywanie produktu. Lub można zawęzić obszar działań i np. zrobić taktykę Ułatwianie klientom decyzji o zakupie. Następnie w jej ramach można realizować różne projekty. Dzisiaj takim projektem będzie przepisanie dokumentacji API do bardziej przystępnej formy. A jutro w ramach tej taktyki będziemy nagrywać filmy instruktażowe na YouTube’a.

Diagram nie ma kolejności czytania

Policy Charter zawiera strzałki wskazujące motywację dla poszczególnych elementów. Ma charakter statycznego opisu struktury. Strzałki w żadnym wypadku nie oznaczają one sekwencji działań, nie informują które taktyki się poprzedzają. Nie należy diagramu mylić z opisem przebiegu procesu.

Przykłady

Sprzedaż zagraniczna

W pierwszym przykładzie Sprzedaż zagraniczna jest kierunkiem działań, który ma nie tylko powodować Zwiększenie przychodów lecz również pomóc w Budowie globalnego zasięgu. Zanim jednak firma obierze taki kierunek, warto się najpierw zastanowić jakie dodatkowe polityki warto przyjąć, żeby te działania nie zakończyły się fiaskiem. Samo przyjęcie polityk może oznaczać konieczność wystartowania szeregu projektów w organizacji: nowe rekrutacje, tłumaczenie aplikacji itd. Projekty się zakończą ale taktyki i polityki zostaną na strategicznej mapie firmy na lata, dokumentując potomnym po co robiliśmy dane projekty.

To dokumentowanie motywacji szczególnie fajnie działa w przypadku ryzyk. Ktoś odkryje ryzyko i zdecyduje, że trzeba w reakcji na nie wdrożyć jakieś działania (narzędzia, procesy). Może się zdarzyć, że po kilku latach ryzyko ustanie a kosztowne działania w firmie pozostaną (– Czemu tak robicie? – Nie wiem… Ale robimy tak od zawsze). Regularna weryfikacja Policy Charter pozwala na większą zwinność organizacji w dostosowywaniu się do zmieniających się warunków.

Rola Product Discovery w naszej organizacji

A czy zastanawialiście się po co w firmie stosujecie Product Discovery? Po to by minimalizować ryzyko developowania bezużytecznych funkcjonalności (tak jak w przykładzie poniżej)? A może PD realizuje jakiś cel w sposób bezpośredni? Ile firm i zespołów tyle odpowiedzi, nie ma jednej poprawnej. Ale każdą z nich Policy Charter pozwoli wskazać na diagramie.

Spłacanie długu technicznego jako działanie strategiczne

Na diagramie poniżej widać taktykę Konserwacja produktu. Programiści często narzekają, że biznes nie daje odpowiednio dużo czasu na spłacanie długu technicznego. Ale przecież dla każdego jest jasne, że każde urządzenie (kosiarkę, samochód, rower, robota kuchennego) trzeba czyścić i konserwować. Nie inaczej jest z oprogramowaniem.

Tworząc diagram Policy Charter zwykle idzie się z góry w dół czyli zaczyna się od celów. Lecz tu jest przykład, że można odkrywać cele gdy przechodzi się ścieżkę od dołu. Jeśli zapytacie programistów czym się aktualnie zajmują to nie zawsze odpowiedzą: rozwiązujemy problemy rynkowe albo dostarczamy wartość użytkownikom. Czasami ich praca to ciągłe refactorowanie kodu aby to wszystko się nie rozleciało. Czy te działania są niepotrzebne? Czy nie ma dla nich miejsca w strategii? Nazywając je i umieszczając w Policy Charter można odkryć cele, których nie byliśmy świadomi.

Jedna über-strategia czy wiele mniejszych?

Jak rozległy powinien być Policy Charter? Nie wiem. Wydaje się, że są dwie opcje:

tworzymy jeden model dla wszystkich działań i rysujemy duży Policy Charter, który zawiera wszystko;
rozbijamy działania firmy (lub business unit’u) w ramach misji na kilka strategii i rysujemy oddzielne Policy Charters dla strategii sprzedażowej, produktowej, marketingowej itd.

Każdy wybierze to co mu najbardziej odpowiada. Najważniejsze, żeby w ogóle zacząć.

Dlaczego Policy Charter?

Opisywana tutaj technika przypadła mi do gustu z kilku powodów:

jest prosta – zawiera tylko cztery elementy i przystępne zasady, więc ryzyko zaplątania się w gęstwinie szczegółów jest niskie;
jest intuicyjna – graficzna forma, prosta notacja: tak spisaną strategię może zrozumieć każdy, nawet bez teoretycznego wprowadzenia;
jest business friendly – strategia spisana w ten sposób (bez UML, bez żargonu IT) pozwala zaangażować osoby nietechniczne (prezesów, prawników, sprzedaż);
wymusza odpowiedni poziom abstrakcji – zapytano dwóch murarzy Co robisz?; pierwszy odpowiedział: Ciosam kamienie a drugi: Buduję katedrę; Policy Charter pozwala pokazać całościowy plan budowy katedry.

Podsumowanie

Moim celem było pokazanie, że strategia nie musi być jedynie czyimś gadaniem, kolejną prezentacją prezesa czy opowiastką podawaną z ust do ust. To się da spisać i zakomunikować tak, żeby każdy w firmie zrozumiał co robi i po co. I żeby miał poczucie, że to naprawdę ma sens, że się klei.

Bardziej szczegółowo o technice Policy Charter możecie przeczytać w serii trzech artykułów autorstwa Ronalda Rossa, autora cytowanej wyżej książki Building Business Solutions [2]:

Bibliografia

[1] – Business Motivation Model, version 1.3, URL: http://www.omg.org/spec/BMM/1.3

[2] – Ross Ronald, Building Business Solutions: Business Analysis with Business Rules, Wyd. 1, Business Rule Solutions LLC, 2011, ISBN 978-0-941049-10-8

[3] – Ross Ronald, Strategy for Business Solutions: Part 3: Adjusting and Fine-Tuning a Strategy, URL: https://www.brcommunity.com/articles.php?id=b675

WordPress

Policy Charter jako formalny opis strategii